Innovazione nel Banking & Finance: una sfida che passa dal dialogo

05 Marzo 2020Tempo lettura: 5 min.

Dal concetto di iper-storia alla nascita del data subject. Facciamo il punto su come viene percepita l’innovazione tra i consumatori e qual è il mindset con cui le banche possono recepirla al proprio interno.

Il fascino esercitato dall’uso delle nuove tecnologie digitali in qualsiasi ambito, sia esso professionale o consumer, è un grande amplificatore di suggestioni.

Per un professionista del Digital Marketing la diffusione di articoli e blog post ricchi di spunti tattici, decaloghi, tendenze attuali e proiezioni future offre una fonte inesauribile di interrogativi e sfide, oltre a imporre la necessità di misurarsi con gli entusiasmi generati dalle ultime opportunità del marketing digitale.

Oggi vorrei ragionare con voi circa l’impatto delle tecnologie sui consumatori e sulle aziende, in particolare sulle realtà del Banking & Finance, per capire poi come queste possano recepire l’innovazione e farla propria.

Siamo nell’iper-storia, lo sapevi?

È necessariopartire un po’ più da lontano, e capire dove ci troviamo oggi.

L’utente finale, oggi, è il protagonista della rivoluzione sociale che ha accompagnato l’avvento dell’Industria 4.0 e si trova al centro dell’innovazione umano-centrica (a proposito, in maggio non perdete la MailUp Marketing Conference 2020, parleremo anche di questo!).

Le sue aspettative nei confronti delle nuove tecnologie digitali sono altissime. Nascono in un contesto sociale che Luciano Floridi – padre della filosofia dell’informazione – definisce “iper-storico”: se infatti la civiltà esce dalla preistoria più di 5.000 anni fa sviluppando la capacità di registrare in forma scritta le informazioni, è con la totale dipendenza da queste ultime (e quindi sotto il dominio dell’ICT) che l’uomo entra nell’iper-storia.

In altre parole tutti noi condividiamo uno spazio fatto di dati, dai quali non solo dipende il benessere sociale ma che ci identificano come individui (non è casuale che la legislazione europea ci definisca letteralmente come data subject, soggetti “fatti di dati”).

È probabileappaia più deprimente di quanto sia in realtà. Non abbandonatevi allo sconfortoe proseguiamo.

Essere definiti come data subject ha davvero un valore negativo? Il caso del Banking & Finance

Il punto è che oggi siamo strettamente dipendenti dalle tecnologie digitali; come consumatori mostriamo in esse una fiducia senza precedenti. E questa evidenza si esprime al meglio nel mercato dei servizi bancari, dove storicamente la diffidenza e il tasso di abbandono rappresentano problemi endemici.

Secondo uno studio pubblicato a gennaio da The Financial Brand, infatti, le attività bancarie ad alto valore tecnologico verso le quali i clienti manifestano maggior interesse sono:

  • I nuovi sistemi di pagamento digitale (mobile payment, digital wallet etc.)
  • Il monitoraggio del credito, il cui utilizzo comporta un esteso accesso al credito e ai dati sensibili degli utenti da parte di compagnie private esterne al circuito bancario tradizionale.

L’utilizzatore finale è quindi molto ben disposto nei confronti dell’innovazione, addirittura desideroso di vedere arricchita la propria user experience. Insomma, il percepirsi da parte del cliente come data subject ha un impatto positivo per le aziende.

E qual è l’impatto dell’innovazione nelle realtà del Banking?

In questa realtà ricca di opportunità è frequente che i promotori dell’innovazione all’interno delle imprese spingano verso cambiamenti rapidi e consistenti, soprattutto se ritengono che l’organizzazione soffra un ritardo rispetto al mercato.

Tuttavia le aziende già mediamente strutturate – ancor di più in un settore come il Banking & Finance – tendono fisiologicamente alla stabilità e alla continuità (fenomeno che si acuisce all’aumentare delle dimensioni dell’impresa), palesando un’attitudine conservativa e un’inerzia organizzativa che spesso disperdono gli impulsi di innovazione in labirinti formali.

Appare evidente così che portare la trasformazione digitale in banche e istituti finanziari rappresenti solo in parte una sfida tecnica: implementare nuove tecnologie richiede cambiamenti organizzativi e culturali.

Per facilitare questo processo è necessario che le persone direttamente coinvolte siano non soltanto consapevoli dei benefici per il cliente finale ma anche dei propri personali vantaggi portati dall’innovazione.

La motivazione individuale è un acceleratore che dà impulso anche alla motivazione collettiva: valori, desideri, obiettivi – e nella stessa misura tutto ciò che li ostacola – hanno un forte impatto sulla sfera emotiva.

Intercettare le problematiche individuali, correlandole alle difficoltà e alle incertezze collettive (a livello di team, di business unit o globale), consente di progettare soluzioni che tengono conto delle complessità dell’intero tessuto organizzativo.

Un esempio concreto: l’impatto dell’innovazione sull’Email Marketing

Lasciamo ora che la teoria si sedimenti e passiamo al concreto, rivolgendoci a un interesse che certamente tutte le realtà del Banking & Finance condividono: l’Email Marketing.

L’email è per definizione un elemento cardine della digital leadership, che all’interno di una gestione strutturata delle attività ha certamente una serie di obiettivi commerciali e/o info-relazionali (da raggiungere attraverso campagne DEM, newsletter, messaggi transazionali etc.).

Automation, razionalizzazione e personalizzazione: il caso di BPER Banca

Questi obiettivi fanno parte del cosa l’azienda intende offrire e ottenere; non meno importante è però il come: una parte di questo sottoinsieme è ancora direttamente legata al rapporto tra utente e brand, ma l’altra riguarda gli aspetti operativi e gestionali con i quali le persone responsabili del programma di Email Marketing fanno i conti ogni giorno.

All’interno di un piano di Email Marketing sono diverse le figure coinvolte: c’è chi si occupa di contenuti, chi di analisi dei dati, chi di strategia; tutti hanno proprie e distinte responsabilità e obiettivi (a volte radicalmente diversi), ma fanno parte dello stesso sistema e sono chiamate a condividere progetti e processi.

Ognuno di loro cerca rassicurazioni, ma al contempo è pronto ad accogliere l’innovazione se questa garantisce alla loro attività quotidiana nuove possibilità di semplificare, velocizzare e preferibilmente automatizzare parte del lavoro.

Per fare un breve esempio, potremmo citare il tema della gestione del database di contatti. Mettiamo nero su bianco i team che, all’interno di una banca o di un istituto, potrebbero essere coinvolti nell’attività:

  • Marketing, interessato a capire in che modo costruire e personalizzare le comunicazioni
  • CRM specialist (o più in generale chi gestisce i dati), che si preoccupa di come recepire ed elaborare efficacemente il flusso di informazioni
  • Reparto IT, che deve supportare il lavoro dei primi avviando un dialogo tecnico per le integrazioni tra sistemi
  • Team compliance, legal e il DPO, i quali impongono (su tutti) i vincoli sull’utilizzo dei dati.

È evidente che le priorità legate allo stesso progetto non coincidano, poiché sono contemporaneamente funzionali, operative, tecniche e normative. Come se non bastasse, le singolarità di ciascun team sono legate a bisogni di singoli individui, rivelando per ogni azienda uno scenario pressoché irripetibile.

La chiave per l’innovazione tecnologica? La componente umana, il dialogo

Il momento storico è più che mai favorevole al dialogo: il settore bancario si è aperto a un rapporto molto più informale e flessibile con il mercato, trascinato dalla necessità di incontrare le aspettative sempre più evolute dei clienti, che oggi vogliono poter fare qualsiasi cosa, ovunque, nel canale digitale scelto e senza frizioni. Condizione necessaria a questa trasformazione è stata una nuova capacità ricettiva e di dialogo da parte dell’intero comparto, della quale beneficiano anche i legami business-to-business.

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La capacità di intercettare i bisogni dei singoli in ambito B2B è quindi fondamentale per portare innovazione. Una capacità che dipende essenzialmente dal dialogo, che – se costruito sulla fiducia e gestito con metodo – si sviluppa nel tempo, alimentando la crescita reciproca e di conseguenza le opportunità per l’utente finale.

Sotto questa rinnovata prospettiva umana, dialogica, le nuove tecnologie digitali possono tornare a essere accolte in quanto naturale conseguenza di una strategia volta alla crescita di tutte le componenti dell’impresa, non come un fine stimolato da entusiasmi collettivi.

Gli istituti di credito possiedono gli strumenti per coprire qualsiasi divario sotto il profilo digitale. Dal canto nostro, in quanto MailUp, l’ampio consenso finora raccolto nel nostro settore ci stimola a continuare a lavorare ogni giorno al loro fianco per farci rinnovare la grande fiducia riposta nel nostro capitale tecnologico e professionale, garantendo un interlocutore capace di valorizzare al meglio gli importanti investimenti previsti nei prossimi anni.

Questo articolo è stato scritto da

Fabio Russo

Fabio Russo

Account Manager di MailUp

Dal giornalismo informatico alla lunga esperienza in pubblicità, poi l’approdo all’ICT: nel mio vivace viaggio intorno al mondo digital ho sempre subito il fascino della scoperta, ma ho imparato anche a restare saldo al timone tra i suoi venti sferzanti. La mia missione in MailUp è condurre i clienti strategici del Banking & Finance (e non solo) su rotte ricche di nuove opportunità.

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